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Diseño de una Métrica de Avance adhoc para Erlauntza

Cinta métrica: para medir el avance de Erlauntza

El propósito de Erlauntza es activar relaciones de alta confianza mutua entre las personas que trabajan en los barrios desde distintos servicios a las personas, fundamentalmente mayores. Desde 2017 se ha trabajado para generar con el apoyo de Donostia Lagunkoia, 4 grupos Erlauntza en barrios como Egia, Intxaurrondo, Parte Vieja y Gros. En la actualidad es el Departamento de Salud Pública-Promoción de la Salud del propio Ayuntamiento de Donostia/San Sebastián quien lidera su consolidación y despliegue. Desde APTES, acompañamos en la consolidación aportando metodología, en este caso, para la medición del avance de cada grupo Erlauntza.

Este tipo de iniciativas que buscan mejorar en la calidad de las relaciones entre personas, son complejas, de personas y entidades que no son estáticas, y que tampoco tiene explicitado a dónde va a llegar. Por ello, se requiere de una herramienta adhoc y cualitativa. Se ha denominado Erlauntzometro y se  ha trabajado a partir de la identificación realizada por las personas involucradas en los grupos Erlauntza, las 12 dimensiones que agrupadas pretenden medir, tanto el Clima interno del grupo, como la Sistemática y procesos, la Gestión de recursos y los Resultados e impacto generado. Para ver su detalle, descargar:

EUSKALTRUST

Objetivo de la iniciativa
Reforzar los mecanismos de confianza entre personas y entidades, en todos los ámbitos, para hacer de la confianza un valor social –individual, comunitario e institucional-reconocido.

Ekimen helburua
Pertsonen eta erakundeen arteko konfiantza-mekanismoak esparru guztietan sendotu nahi ditugu konfiantza balio sozial aitortua –indibiduala, komunitarioa eta instituzionala– izan dadin.


Etapa de Germinación: Construir relaciones de alta confianza mutua.
Ernetze-etapa: Eraiki handiko elkarrekiko konfiantza harremanak


FORMACIÓN/PRESTAKUNTZA:

  • De la cooperación a la implicación recíproca/Lankidetzatik elkarrekiko inplikaziora
  • Balanza de Valor/Balio balantzea
    • Metodología para la Activación de Intangibles en Organizaciones (MAIO) / Erakundeetan Ukaezinak Aktibatzeko Metodologia  (MAIO)

Acción/EkintzaACCIÓN/EKINTZA:                                          ERLAUNTZA: Sector sociosanitario / Soziosanitario Sektorea
IRUSTA: Formación profesional /Lanbide Heziketa FIDEGUNE: Intraorganización/ Barne-antolakuntza


Sustatzaileak/Promotores: 

Laguntzailea/Colabora:   

 

Presentación realizada en EtorkizunaEraikizGunea 20180619

Talento Social 6.0

Por Juanjo Goñi, socio de APTES. Artículo publicado en Noticias de Gipuzkoa, el 11 de junio de 2017

No cabe duda de que hoy las cosas evolucionan muy rápidamente y las sorpresas nos pillan con el pie sin cambiar. Lo vemos en los últimos resultados de muchas consultas donde lo no previsto ocurre y además de forma contundente. Y es que la inmediatez y la accesibilidad fácil a la información están cambiando las formas de pensar y de hacer de millones de personas, tanto en las nuevas generaciones como en colectivos de personas mayores, con el uso universal de los sistemas de intercomunicación escrita. Cambian entre otras cosas los modos de comunicar y de generar opinión, y con ello entran en crisis, y a todos los niveles, los sistemas participativos y representativos diseñados para épocas pasadas.

Estas tecnologías de la información siguen avanzando y llegan, después de haber sacudido la economía de los servicios, a la industria física. Los servicios, al aplicarlas, se han transformado como negocios cambiando sus organizaciones, y con ello la dimensión del empleo que ocupaban. Podemos tomar como ejemplo la transformación de las entidades financieras o de las agencias de viajes. Pero a la industria, algo ajena hasta ahora a las telecomunicaciones, le llega su metamorfosis a través de la hibridación de los mundos de la ingeniería más clásica con la robótica, el internet de las cosas, la fabricación distribuida, la inteligencia artificial y el Big Data.

Esta será otra sacudida más al tejido productivo, que llamamos Industria 4.0, con consecuencias importantes en el empleo y en los conocimientos requeridos para trabajar en las técnicas de diseño, fabricación y mantenimiento. La Unión Europea anticipa un déficit de 900.000 profesionales en la próxima década en estas disciplinas llamadas STEM (siglas en ingles de Ciencia, Tecnología, Ingeniería y Matemáticas). (Nota: la codificación 1.0, 2.0,.. se adoptó para nombrar las versiones sucesivas de los programas informáticos. El primer dígito representa un cambio importante y el segundo modificaciones menores).

Lo que está por venir, ante esta evidente transformación social en cantidad y calidad del empleo que las oleadas tecnológicas provocan, es la aplicación de este cambio al mundo de la atención social, que tanto los servicios públicos como privados puedan aplicar aprovechando este avance tecnológico sin precedentes. Lo social y la tecnología son dos mundos que se miran aún con recelo, pero que no tienen más remedio que convivir e ir más allá, creando innovaciones de la hibridación inteligente de ambos saberes. Pero la dificultad histórica que se muestra ya en los contenidos educativos de estas formaciones universitarias estriba en el reduccionismo que hemos dado a la praxis de las ciencias sociales como un instrumento ajeno, e incluso contrario, a la revolución tecnológica de las cosas y especialmente a la revolución de la información.

En consecuencia, de todo ello y para empezar, podríamos decir que los servicios públicos, en términos de aplicación de la tecnología a la prestación de los servicios, están en un grado de retraso evidente. Les correspondería llamarse Servicios Públicos 2.0, servicios en los que se manejan ordenadores y terminales para los sistemas de gestión internos, con mucho papeleo incluido, y una muy escasa normalización de conceptos, procedimientos y procesos telemáticos. Son excepción a lo anterior los sistemas fiscales y de recaudación, en dónde la tecnología avanzada está muy presente. Esta situación de retraso impide que los servicios públicos sean rápidos y dotados de mayor inteligencia, como lo hacen las APPs en cualquier campo de actividad. Los Servicios Públicos 2.0 han llegado a situarse en la web y en las redes sociales, pero por lo general sólo para informar sobre la estructura institucional y los inventarios de servicios posibles, pero esto es a todas luces insuficiente.

Cuando hablamos de los servicios públicos nos referimos expresamente a los servicios al ciudadano, en temas como la Educación, la Salud, la Justicia y la Atención Social. Todas ellas son áreas desde las que los ciudadanos reciben los servicios, y donde la falta de integración de las diferentes tecnologías, departamentos, competencias y políticas conduce a sistemas de mecanización clásicos, aislados y muy cerrados, que salvo excepciones, bien los podríamos llamar 1.0 mas que 2.0.

La industria apunta sus próximas soluciones en la llamada industria 4.0. Esto ocupa ahora las mentes de los investigadores, diseñadores e ingenieros que describen la fábrica del futuro, y en este camino trabajan y no tienen dudas. Pero si miramos al espacio de lo social, las preguntas equivalentes son éstas: ¿Qué mentes se ocupan de la combinación innovadora de estas tecnologías con la calidad de vida y los pilares del estado del bienestar? ¿Cuántos profesionales nuevos en CHAL (siglas en inglés de Cultura, Salud, Antropología, Aprendizaje), necesitamos en los próximos 25 años? ¿Cómo enfocar el trabajo conjunto de especialistas tan distantes en humanidades, ciencias y tecnologías? ¿Cómo aflorar el valor económico de las tecnologías blandas (ciencias sociales y humanidades) en igualdad de condiciones que las tecnologías duras (científicas y técnicas)?

Sin duda, para pensar en esta dirección necesitamos algo más que las tecnologías de la información, que hasta ahora han servido para gestionar números y letras en los servicios públicos. Necesitamos de las ciencias sociales como la Antropología, la Sociología, la nueva Economía de lo evitable, las Bellas Artes, la Filosofía y todas esas denostadas habilidades de los humanos que no conducen al empleo de hoy, ni del que anuncia la industria 4.0. Tal vez, otras siglas como CHAL puedan aparecer pronto para alumbrar el nacimiento de ese Talento Social 6.0, que se traslade a los sistemas de servicios creadores del nuevo empleo, que tanto echamos en falta, en esa revolución social aún pendiente en los servicios públicos y privados. No se trata de contraponer el Talento Social 6.0 a la industria 4.0 como un recorrido alternativo, sino más bien de buscar caminos paralelos, y por qué no, más adelante, convergentes.

Así como la Industria 4.0 tiende a automatizar el diseño y la fabricación con sistemas conectados e inteligentes, el Talento Social 6.0 tiende a basar su valor en la personalización de los servicios, lo que crea empleo de manera directa y tan generosa como queramos. Tengamos en cuenta que un aula con 20 alumnos es una solución muy mejorable. La costumbre, ya ley, es que la enseñanza sea colectiva, con un profesor y muchos alumnos en un aula, por no tener recursos, aunque el aprendizaje fue, es y será individual. El recorrido de empleo potencial en Talento Social 6.0 en salud, educación y trabajo social, no es sino un nuevo escenario que abre una puerta a los empleos del futuro y también a nuevas formas de economía, como la Silver Economy (economía de servicios en la población mayor, no dependiente) de la que habla el gobierno francés o de las ciencias de los servicios (Innovate America).

El Talento Social 6.0 va más allá de la Industria 4.0 y nos habilita para entender mejor las ciencias de los servicios, en ese estado del bienestar imprescindible, pero necesitado de profunda renovación. Es también el horizonte hacia el que apuntar en los modelos de actividad económica y social del futuro, allá donde aun Europa y los partidos creadores del estado del bienestar no han sabido entender el alcance futuro del nuevo socialismo europeo. El reto de hoy, sea quien sea quien lo apoye, es arrancar este nuevo camino en el que ciencias sociales (economía incluida) y humanidades caminen junto a las científicas y tecnológicas intentando resolver los defectos sistemáticos de nuestras formas de organizar la sociedad y la aplicación del saber para progresar.

Nuestro problema central no es otro que la fragmentación de los saberes en muchas especialidades, para intentar desde estas visiones parciales resolver problemas complejos y pluridisciplinares, sin saber integrar lo que hemos separado artificialmente. Para resolverlo algunos ámbitos educativos intentan ofertar formaciones o carreras hibridas entre especialidades cercanas, cuando otra solución más eficaz en resultados es enseñar a trabajar juntos a los especialistas, que lo deben ser mucho y cada vez más, en ciencias, humanidades y tecnologías distintas.

Talento Social 6.0 es un camino a recorrer ya, donde los conocimientos CHAL nos permitan crear el nuevo empleo. Un nuevo empleo, en un nuevo estado del bienestar europeo también 6.0, donde los que nos preocupe no sea el impacto social de las tecnologías o el de la industria 4.0, sino para qué destinos sociales debemos aplicar lo que ya tanto sabemos de las cosas, del comportamiento humano y de los sistemas informáticos. Tal vez la industria 4.0 sea el dinamizador que abra este camino, por sus enormes consecuencias en el tipo de trabajo industrial que genera, y el adelantado para mirar a ese nuevo horizonte de un revisado estado social del bienestar, desde sus cimientos, en la época del Talento Social 6.0.

Metodologia para Activar Intangibles en las Organizaciones (MAIO)

El proyecto EUSKALTRUST, promovido por APTES, en la etapa inicial, contiene la puesta en marcha tanto de formación, como de acción en iniciativas que actuando en diferentes ámbitos, requieran de confianza para su buen desarrollo.

Esta acción en iniciativas se traduce en acompañar para un proyecto dado  un trabajo de diseño  y de acción en relación con el incremento de elementos de confianza que sean claves para la mejora de los objetivos, educativos, empresariales u de servicio de la organización afectada.

Pero en todos los casos se va a abordar una transformación cultural con la introducción o reforzamiento de un valor cultural como es la confianza. Estas transformaciones son muy sistémicas y requieren de un trabajo muy equilibrado tanto en la identificación de acciones en el diseño como en la ejecución posterior de las mismas.

Para garantizar una acción sincronizada en los tres grupos y para facilitar el trabajo en los proyectos de acción se va a seguir una metodología específica para la incorporación de intangibles en las organizaciones MAIO que pasamos a describir:

La metodología se nutre de una visión sistémica de que la cultura es un conglomerado de cuatro elementos en constante interacción que son:

Círculo central rodeado de 4 que hacen referencia a: principios, ritos, herramientas y procesos

Principios

  • Son los soportes conceptuales de la cultura y se les llama también “valores”.
  • Se explicitan en los documentos de misión, visión y valores.
  • Hay que evaluar siempre los valores declarados y los valores ejercidos
  • Son los que determinan la prioridad o selección de opciones posibles frente a una decisión compleja.
  • Estos principios son determinantes de los modelos de relación interpersonal en la organización y asimismo son señas de identidad exterior.
  • En gran medida impactan en los estatutos o reglas de gobierno de las empresas.
  • Suelen adoptar formas explicitas en códigos éticos, códigos de conducta o reglamentos internos

Procesos

  • Constituyen los modos con los que la organización opera y activa los valores aplicándolos
  • Los hay de muy diferente tipo: productivos, de diseño, de servicio, de gestión,..
  • Los procesos contienen en su diseño los rasgos diferenciales de la cultura practicada. Representan en los detalles y matices los rasgos culturales
  • Todos los procesos de gestión de personas, incluyendo especialmente la comunicación y la participación son muestras relevantes de la cultura.
  • Los modelos de gestión de referencia como EFQM, Investors in People,……..contienen elementos relevantes de la cultura deseada o implantada

Ritos

  • Son aspectos formales donde se expresa colectivamente los rasgos culturales
  • La ejemplaridad directiva y su dedicación a los valores relevantes determinan la importancia de estos y su seguimiento
  • Toman también forma de símbolos, posters, objetos significativos, fiestas u otros acontecimientos donde se refuerzan los rasgos culturales
  • La duración, frecuencia e importancia de quien los dirige, promueve y organiza determinan su relevancia cultural
  • Pueden tener relación con premios, concursos o apoyos a acciones destacadas en términos de reforzar comportamientos deseados
  • Asimismo pueden existir figuras organizativas expresamente dedicadas a promover elementos culturales de forma permanente o temporal
  • La gestión de personas debe evaluar estos valores periódicamente

Herramientas

  • Instrumentos de apoyo a la difusión y gestión de la cultura.
  • Son útiles los manuales y guías de uso en relación con el enfoque cultural
  • Las herramientas de gestión en forma de datos, aplicaciones especificas, encuestas, sistema de evaluación.
  • Son también herramientas los instrumentos educativos específicos o complementarios que influyan en la difusión de la cultura
  • Los sistemas de comunicación interna deben contener signos de apoyo a la cultura
  • La comunicación debe ser continua y especifica a cada colectivo
  • El asesoramiento experto del exterior es muy importante, con eventos cíclicos de evaluación externa

Sobre la base de estas cuatro facetas de la existencia de una cultura vinculada a la confianza, la metodología propone desarrollar una etapa de evaluación inicial de estos cuatro aspectos, para determinar qué elementos se deben transformar y qué plan de acción sería adecuado de forma que se trabajen simultáneamente los cuatro elementos del sistema cultural CONFIANZA.Al gráfico anterior le rodean: acciones clave, Seguimiento y Evaluación

Resultados de la Metodología MAIO Confianza

Como resultado de la metodología y como referentes para otros proyectos se podrán obtener distintos elementos que serán contrastados por los equipos del proyecto en sus diferentes situaciones:

  • Reformulaciones de la Visión, Misión, Valores
  • Estatutos, reglamentos o reglas de gestión
  • Códigos éticos o profesionales
  • Mapas de confiabilidad interno
  • Manuales de comunicación
  • Reformas de procesos e indicadores confiabilidad
  • Simplificación de controles
  • Encuestas de opinión externa
  • Evaluación de personas y equipos
  • Reconocimientos y premios internos
  • Ejemplos de señalización e infografías sobre confianza
  • Manuales de apoyo
  • Cursos específicos
  • Encuestas tipo
  • Procesos de evaluación externa

 

Diseño y escalabilidad de los proyectos de impacto social

Una situación muy frecuente en los proyectos de impacto social es que una vez ejecutado un piloto en un espacio reducido, la expansión y escalabilidad del proyecto no se produce. Lo que funciona en pequeña dimensión no es reproducible a mayor escala y la iniciativa se apaga progresivamente.

Este problema es muy común en todos los procesos de extensión de buenas prácticas o innovaciones sociales que se quieren extender desde situaciones muy específicas que funcionan a otros entornos más generales. Vamos a enumerar en primer lugar circunstancias comunes a estas dinámicas de decaimiento de las iniciativas, tratando después de incorporar algunas pistas para paliar o reducir el grado de abandono de los proyectos seminales. De las experiencias en APTES (ver www.tecnologiasocial.org) en proyectos de diversa índole podemos enumerar tres circunstancias básicas que impiden el progreso de estos proyectos en germinación:

-NORMAS ESTABLECIDAS. Cuando el ejercicio de la novedad altera normas organizativas, económicas, laborales o competenciales de organizaciones de todo tipo, o suponen riesgos de problemas de índole organizativo o público, se produce el fenómeno “tapia”. En su inicio, ningún cambio puede garantizar ausencia de problemas y  ventajas a corto de dimensión suficiente. Como resultado, no existe fuerza ejecutiva para alterar los modos de hacer. Si el modo de hacer anterior vincula a muchas organizaciones distintas, las posibilidades que se dé el efecto “tapia” es mucho mayor.

-NO LLEGAR AL INTERESADO. En general la falta de comunicación y de localización de los interesados que tengan algo o mucho que ganar, y el descuido en el proceso de adopción de lo nuevo, son causas del abandono. Para evitarlo se trata de conocer cuáles son los mecanismos de contagio y la expansión vía vinculación progresiva a lo nuevo, a través de información, valoración y comparación con las ventajas observables en otros parecidos que ya son miembros activos del nuevo sistema.

-DISEÑO SIN VÍAS DE EXPANSIÓN. Cuando el diseño es muy rígido, muy dependiente de grandes inversiones y usa recursos especiales, escasos o difíciles de asignar, los procesos de crecimiento se estancan. Los grados de libertad del diseño deben permitir sin grandes esfuerzos -de quien promueve el cambio- hacer que el sistema adquiera vida propia y se retroalimente con facilidad. Veremos relacionado con este tema un pentagrama del diseño (ver www.pentagrowth.com) que emplea el potencial de los sistemas de telecomunicaciones, otros recursos del conocimiento y diversos activos materiales para enfatizar en la escalabilidad y el crecimiento.

Contemplar de antemano en el  proyecto de diseño social estas tres vertientes puede ayudarnos a reducir limitaciones y a escalar el proyecto con mejores resultados.

Veamos con más detalle las tres situaciones.

1.- NORMAS ESTABLECIDAS.

Lo que viene a cambiar un proyecto de impacto social son precisamente normas, rutinas y modos de relación entre agentes y recursos. Las nuevas normas deben superar en mucho con ventajas a futuro, los inconvenientes del cambio que siempre existen.

Para bien o para mal nuestra sociedad avanza formulando sistemas de control, de garantías de no error y de homogeneización de modos de actuar. Todo esto se articula en leyes, normas administrativas, protocolos y modos de hacer. Todos ellos juntos componen un estilo de sociedad, un estilo de  relación, y una forma concreta de resolución de los problemas, de administrar los recursos y de distribución de las competencias y prerrogativas.

Estas normas operan en sentido vertical dentro de instituciones que comparten áreas de actuación y en sentido horizontal entre similares o distintos que han de organizarse para resolver situaciones previstas o desconocidas. Las normas establecidas tienden a evitar salirse de las mismas, aun cuando haya situaciones o modos de operar mucho más interesantes que los vigentes para muchos de los miembros.

Un ejemplo real es un cambio en el modelo de contenidos y planificación de la formación en un centro de formación profesional. Existen unas normas sobre las asignaturas, su duración, la evaluación individual y los niveles alcanzables. La introducción de una metodología de formación basada en proyectos donde se integren tres asignaturas representa una ventaja de cara al aprendizaje y al interés del alumno en la aplicabilidad de sus nuevos conocimientos.

De los diferentes agentes que se ven implicados hay beneficios para los alumnos y para los futuros empleadores de estos alumnos. Pero el método altera las normas de certificación e inspección educativa que considera no acorde a la legislación vigente. En este caso, los iniciadores de la nueva modalidad son aconsejados que la dejen por los problemas que puede conllevar a la dirección del centro.

Estas situaciones son muy frecuentes en los proyectos de innovación social por ser ámbitos muy regulados por normas y legislaciones diversas. Generalmente se produce la paradoja de que quien tiene más poder sobre el modelo educativo, no es el que está más interesado en mejorar los resultados, sino más bien que se cumpla la norma y reconducir todas las situaciones a este escenario estable.

¿Qué hacer?

Para tratar de evitar los estancamientos y enfrentamientos en este tipo de situaciones, es importante tomar en consideración en el diseño social los siguientes aspectos.

  • Tratar el tema como un Proyecto piloto para evaluar resultados comparativos y no pretender cambios grandes sin experiencias previas.
  • Implicar a la dirección de la institución y a las reguladoras en el proyecto remarcando los beneficios potenciales para estas instituciones.
  • Emplear las normas aplicables, para con habilidad sortear las limitaciones de las pautas vigentes
  • Apoyarse en programas o iniciativas externas de apoyo a la innovación para asentar el proyecto
  • Estudiar los sistemas legales y normativos que habría que alterar para su expansión. (ver Nivel de aplicación Social)

En cualquier caso esta faceta de la aceptación de los proyectos de cambio social es muy compleja y contiene la dificultad de tener que demostrar beneficios y ventajas, si muchos cambian de posición simultáneamente. No estamos acostumbrados a trabajar entre varios -menos a cambiar juntos- y a admitir cambios con cierta provisionalidad, y menos si estamos cerca de organismos de gestión pública.

Por lo general en estos cambios los más beneficiados son a corto los que están al final de la cadena de servicio, en el caso anterior son los alumnos. Los menos interesados son los empleados de los sistemas de control y garantía de cumplimiento de la normativa, ya que no deben permitirlo. Y los grandes impulsores del cambio son los agentes medios, los profesores que conociendo el sistema, idean y aplican cambios con sentido de mayor eficacia y eficiencia.

Estas situaciones son muy frecuentes y el cambio no progresa si no se demuestra una sostenibilidad económica al proyecto, lo que en muchas ocasiones no es posible. No obstante esta es una vía importante para inducir un cambio y posteriormente extenderlo en otros dominios de valor como la confianza, el conocimiento o la calidad de vida.

2.- NO LLEGAR AL INTERESADO

El proyecto de alto impacto social debe caracterizarse por una difusión rápida y un crecimiento que cumpla la regla de que cuantos más lo utilizan, más valor genera para ellos mismos y los potenciales usuarios. En los proyectos de impacto social existen cuestiones muy importantes a resolver en el momento del diseño:

¿Cómo comunicamos que existe el proyecto y sus fines?

¿Cómo acercamos y en qué orden a personas y agentes que puedan experimentar y implicarse en su desarrollo?

¿Cómo medimos de forma continua el avance de los interesados y de los implicados en el proyecto?

¿Cómo formulamos y concretamos el valor que se intercambia?

¿Cómo creamos el efecto contagio para que los que usan el nuevo sistema se sientan bien haciendo que otros cercanos lo usen?

¿Qué hacer?

Para tratar de evitar los estancamientos y trabajos sin sentido en este tipo de proyectos es importante adoptar dos estrategias de comunicación.

  1. Actuar para progresar en la vinculación de los usuarios y profesionales en el proyecto (IEPA) (ver gráfico adjunto)
  2. Comunicar de forma creativa y fácil de transmitir las noticias entre los participantes. En definitiva, comunicación para el contagio.

Actuar para progresar. Las métricas de progreso de un proyecto de impacto social están en la contabilidad del grado de adhesión cualitativa de los usuarios y los profesionales implicados en el cambio social.

Los estados de adopción de una nueva práctica son cuatro que suponen estados de vinculación diferentes y requieren acciones de comunicación e invitación a la acción específicas.

Estos cuatro estados aplicables a cualquier tipo de agente son:

IEPA

  1. Informado:Este es el primer paso. La existencia de algo diferente debe ser comunicada de forma sistemática para que los usuarios/agentes puedan estar en contacto con la oportunidad nueva. Esta labor debe ser promovida por las entidades que cooperan, acercando agentes al proyecto con un primer colectivo de usuarios/agentes potencialmente más interesados. Es imprescindible que la selección de este primer grupo sea certera para de entre ellos, crear los primeros equipos de diseño y contraste.
  2. Evaluando:Cuando un usuario/agente conoce el sistema en sus versiones iniciales o avanzadas y lo compara con su propia situación, establece un balance inicial de ventajas e inconvenientes de lo nuevo y del cambio que para él supone. Este balance de valor constituye el pasillo por el cual se atreverá o no a probar el sistema, en sus versiones disponibles. Esta evaluación extendida a todos los usuarios y agentes, forma parte importante del proyecto, ya que es la fuente de información para rediseñar, mucho o poco, lo que sea conveniente.
  3. Probando:Tomada la decisión, tras una evaluación positiva y posibilista ante el cambio, llega la etapa de verificar si la realidad es tan favorable como el planteamiento aceptado. Aquí son fundamentales los recursos de apoyo en la solución de problemas, que siempre existen y que suelen ser por desconocimiento lógico de lo nuevo. Su superación requiere un aprendizaje y soporte ágil y cercano. Por lo general, este paso suele estar mal atendido, por el falso supuesto de que el sistema es fácil, en opinión de quienes lo han hecho o diseñado, pero olvidan que quien se enfrenta a él por primera vez, no lo tiene tan fácil ya que todo o casi todo es nuevo.
  4. Aceptando:Decir sí y aplicar lo nuevo es una posición posterior a la prueba. Esta situación requiere que los hábitos se instalen y que los beneficios superen rápidamente al esfuerzo de cambio. La vuelta a lo anterior es siempre la amenaza subyacente en estos momentos y durante un lapso de tiempo. La aceptación y el progreso requiere tiempo y el grado de compromiso con el sistema es muy variable. Para algunos será solo algo útil, para otros una fuente de interés personal y para otros una práctica que desea difundir por los buenos resultados que quiere compartir con otros próximos. De aquí se deriva el fenómeno del contagio deseado, que debe ser estudiado y diseñado por el equipo de comunicación y diseño.

 El equilibrio en el número de agentes en cada estado y las acciones necesarias para avanzar en cantidad y calidad simultáneamente determinan las iniciativas de progreso del proyecto.

Comunicar de forma creativa. Conseguir el efecto contagio es una forma específica de comunicar para la acción. Se trata de hacer que la adhesión sea viral, dando opciones de aumentar el uso de los servicios y acciones que incluye el proyecto social.

El efecto contagio se produce cuando:

  • Hay MENSAJE SOCIAL (o moneda social): algo que contar entre iguales que agrade a los otros, porque es novedad o les produce emociones, les da argumentos valiosos para relatar a otros.
  • Hay un DISPARADOR: una característica singular que lo hace diferente, inusual, que interesa saber para estar al día con otros.
  • Hay EMOCIÓN: algo que activa sentimientos positivos o negativos
  • Hay VISIBILIDAD: los demás aprecian físicamente que existe algo diferencial. Un objeto, un video, una noticia….
  • Existe algo PRÁCTICO: presenta ventajas respecto a otras cosas. Puede merecer la pena adoptarlo.
  • Hay una HISTORIA que contar: alrededor del contenido en forma didáctica, los casos de otros y sus consecuencias hacen ver los beneficios potenciales.

Dar contenido a estos aspectos en la comunicación y en los soportes físicos o inmateriales del cambio produce buenos resultados vía el contagio. 

3.- DISEÑO SIN VÍAS DE EXPANSIÓN

Es muy probable que cualquier proyecto de impacto social esté relacionado con modos de comunicación diferenciados y que esté soportado en tecnologías de la información. Las plataformas digitales son instrumentos muy eficaces para producir el proceso de crecimiento de un proyecto social, facilitando disponer de medios para participar, evaluar y emplear los nuevos sistemas que de forma electrónica lleguen a los distintos agentes. El estudio llevado a cabo por www.pentagrowth.com sobre las causas de crecimiento de los negocios digitales más importante, permite una extrapolación a los proyectos de impacto social.

El esquema adjunto representa en sus cinco ejes las dimensiones de dentro hacia fuera que hacen más extensivo un proyecto en sus opciones de crecimiento. Cuanto más hacia el exterior del radar, mayor es la capacidad de expansión del proyecto.

Pentagowth

Estos ejes son:

  1. Acceso y conexión a los servicios:

Acceder a un servicio que requiere un desplazamiento a un lugar físico o su disponibilidad a través de una aplicación de móvil, impacta en la facilidad de uso. Así, todas las personas que dispongan de un teléfono inteligente, tienen un acceso muy fácil al servicio propuesto. Una opción intermedia es la que se ofrece a través de acceso a internet, vía una página diseñada para los accesos de todo tipo que requieran las diferentes funciones de los usuarios.

  1. Agregar activos

Los activos que usa un proyecto pueden ser de diversos tipos en cuanto a sus usos y dimensión. En el primer nivel están los recursos que son centralizados y públicos, que requieren una gestión de colas y prioridades lo que retrasa el uso y puede ser una dificultad que encuentren los usuarios. Un segundo nivel son los recursos en comunidad que aplican a un conjunto bajo de personas que los comparten. Por último los recursos pueden estar distribuidos y pertenecer a los propios usuarios, caso en el que la flexibilidad y simultaneidad en el uso es máxima. Son estas últimas circunstancias las que permiten desarrollar proyectos sin recursos propios, generando alguna ventaja para el uso e intercambio de recursos de muchos agentes.

  1. Usuarios empoderados

Este eje del crecimiento se refiere al rol del usuario. Puede ir desde simple comprador de un servicio, a ser un socio promotor del mismo, con un rol intermedio de aportador de recursos. Un paso más conduce a que el usuario sea el propio promotor de la iniciativa y obtenga beneficios de la misma. En este caso los agentes impulsores son los que activan los recursos y producen nuevos usuarios para el sistema. Este empoderamiento es una de las acciones preferentes de los distintos modos de ejecutar proyectos de cambio social donde los roles de los agentes se modifican hacia una mayor autonomía de los que no la tenían.

  1. Dotar de herramientas

Ser un comprador pasivo de un servicio es un modo de uso que no produce un efecto contagio o de crecimiento rápido. Cuando el usuario hace de mediador, le es más fácil incorporar nuevos agentes y sobre todo, cuando el agente se convierte en quien aporta valor a otros, el proceso de intercambio es más dinámico. No solo el recurso económico es el que promueve los intercambios contagiosos, sino que los demás activos de la relación social (ver Los 6 Capitales) pueden formar parte de los intercambios. Los intangibles son aquí una fuente de creación de nuevas iniciativas de intercambio de valor.

  1. Compartir el saber

Si el conocimiento está cerrado y protegido por un propietario que obtiene del mismo recurso, la dinámica de crecimiento es baja y el interés en su uso depende del valor que genera la aplicabilidad de dicho conocimiento. Esta situación mejora cuando el conocimiento es compartido por un grupo más numeroso que puede hacer de él más y diversas aplicaciones. Por último el sistema crece más si el conocimiento es abierto y no está limitado su empleo, ya que las aplicaciones que se pueden hacer son muchas más, ya que permite aplicaciones específicas según distintos problemas y usuarios.

 

Conclusiones:

Las limitaciones habituales en el bajo o inexistente crecimiento de un proyecto de impacto social deben ser tratadas en el diseño y en el desarrollo continuo del proyecto vigilando tres aspectos:

-NORMAS ESTABLECIDAS. Procurar detectarlas y actuar de forma preventiva limitando el alcance del proyecto, y abriendo una vía paralela de resolución de cambios en normas o sistemas legislativos.

-NO LLEGAR AL INTERESADO. Saber en todo momento el grado de vinculación de los distintos tipos de agentes y actuar vía la comunicación con efecto contagio es fundamental. Estar siempre con estos datos en la mano, nos permite conducir o reconducir las acciones próximas en una interacción continua con los distintos tipos de agentes y sus motivaciones.

-DISEÑO SIN VÍAS DE EXPANSIÓN. El crecimiento no es un efecto casual sino que hay aspectos del diseño que condiciona, limitando o impulsando el crecimiento del proyecto. Los cinco ejes citados están acompañados de las posibilidades que ofrecen los medios digitales y de telecomunicaciones en el cambio de rol del usuario. De un agente pasivo que obtiene recursos de algo colectivo y centralizado, a un agente activo empoderado en los papeles autónomos que pueda realizar y que aporta sus propios recursos y valor intangibles a una comunidad abierta de conocimiento.

Sirvan esta líneas para analizar situaciones de estancamiento, y en su caso rediseñar proyectos sociales con necesidad de alto crecimiento.

Descárgate aquí el pdf del documento: Escalabilidad de proyectos de impacto social

Participamos en Berrekin Berregin

El pasado 18 de marzo participamos en una de las sesiones programadas en el marco de la nueva edición de BERREKIN BERREGIN.   Se trata de una iniciativa del Ayuntamiento de Bergara (Gipuzkoa) y Lanki (Mondragon Unibertsitatea), en la que se promueve la formación para el emprendizaje social y comunitario en la comarca del Alto Deba.

Cd0lGMmW4AEsHFICompartimos nuestra visión sobre el Diseño Social y en particular tres de las herramientas generadas: Mapa de Oportunidad Social, Los 6 Capitales y el Canvas Social, que pueden facilitar la concreción de las propuestas de las personas participantes en el programa.

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Con las Personas

No es difícil encontrar frases hechas y promesas de marca que nos
hablen de las personas y de la orientación de la institución, de la organización, del producto o del servicio a las mismas. Pensado
para ti, somos lo que necesitas, dinos lo que esperas, no te lo imaginas, y una infinita lista de atractores psicológicos que inundan las comunicaciones publicitarias con el fin de crear lo que se
llama una experiencia de marca, algo inolvidable que nos hará ser ad
miradores de dicho proponente y así sugerir esto a los más cercanos en la red. A cambio de esta promesa sutil se pide la aportación de confianza en los votos, en la decisión de compra de un producto desconocido o el compromiso en la contratación de un servicio a lo largo de mucho tiempo.
Por otra parte tampoco es difícil encontrar en la realidad productos que están rayando el límite legal de lo que se puede prometer, donde la letra pequeña dice lo que no se puede leer o entender, donde el atractivo estético deslumbra y busca eso, el momento de desplazar la decisión al sí, aunque no existía previamente una necesidad previa. Todo esto se diseña con personas, que se prestan a ser objeto de experimentación en sus comportamientos en espera de que otros grupos a los que representan sigan las mismas pautas.
Tampoco es difícil encontrar servicios públicos y privados
donde la persona cliente o ciudadano está al servicio de una burocracia pensada para que la entidad servidora, en este caso, opere con el máximo de seguridad en su gestión y con el mínimo coste
de operaciones que las traslada a los clientes. Esto también se diseña con las personas, pero en el papel de subordinados, como
recursos sin coste o no expertos, a los que vale cualquier razón explicativa del para qué con respuestas del tipo de la norma de la casa es esa, lo hacemos por su seguridad, tiene un límite máximo de días para esta operación, nos lo impone el departamento de riesgos, si no lo hace con nosotros hay una comisión de tanto, etc.  ¿pero
quién ha dicho que eso tiene que ser así?
Lo que ocurre es que no se diseña con las personas como foco principal de aportarles cosas valiosas con un coste o tiempo reducido, sino que se diseña con las personas como medios al
servicio del proveedor, que le ahorran recursos y complicaciones, a costa del cliente. La clave de éxito comercial y del margen está en enseñar las ventajas del estándar en la publicidad y ocultar
los sobrecostes de las operaciones que suponen algo de valor para
el cliente o cierta personalización. Esto último se te trata de uno en uno.
Con las personas es otra cosa. No debemos acostumbrarnos a que es
te término tan atractivo se devalúe de tal manera que represente otra cosa distinta de su significado genuino. Este es que los
intereses de las personas, de cada persona y en cada situación están en el centro del para qué, de quien con nosotros hace algo. Y esto significa sobre todo un orden de prioridad en los criterios de
diseño y planificación con los que se toman las decisiones políticas, empresariales, económicas, sociales. Y sobre todo supone una relación de confianza, no solo la que se solicita del cliente al
proveedor, sino al revés, la que construye con el buen cumplimiento el proveedor hacia el cliente.
Con las personas nos lleva a replantear los modelos de economía y
de gestión empresarial, donde el rol de capital por una parte y de la mano de obra –como aun anacrónicamente se sigue diciendo- definía quién decidía y arriesgaba, y quién obedecía por un salario y poco más. Con las personas, en lo empresarial pasa por entender y vivir la empresa como un sistema que produce valor para muchos agentes de intereses distintos, y donde los riesgos y resultados deben ser
vistos como comunes y por tanto compartidos. Los sistemas de relaciones laborales deben encontrar este punto de
con las personas, más allá de negociar con las personas y sus
representantes, lo que es obvio.
Con las personas nos lleva también a los sistemas de participación, de representación y de gobierno de las entidades y organizaciones públicas, temas muy complejos. Estamos necesitados de nuevas vías de diseño social para hacer realidad ese difícil equilibrio de adecuar intereses por una parte, y de aplicar equitativamente recursos y niveles de aportación. También con las
personas supone aplicar el saber especifico de una parte y el colectivo en beneficio de los participantes y también en educar en la actitud social.
De esto no sabemos mucho pero sí que están apareciendo iniciativas
y modelos innovadores que han de dar lugar a un movimiento reformador del diseño social, como una nueva disciplina
integradora de la orientación genuina de con la persona, de la praxis de optimización de recursos, y de la tecnología y el conocimiento como facilitador es de este enfoque. Todo ello en
un marco de aprendizaje transformador vía el diseño social y la experimentación.
El diseño social se hace imprescindible al hablar genuinamente de
con las personas. Pero para ello hemos de superar nuestro concepto de diseño como función estética, para incorporar en el
diseño además de la función-seguramente con soporte tecnológico- el valor o uso personal que contiene, y todo ello dentro del contexto ético y cultural en el que los anteriores han de operar.
El diseño social es inherente a con las personas en las tres facetas estética, funcional y ética, y la iniciativa de la Escuela de Diseño Social promovida por Fundación Novia Salcedo y APTES,  (www.escueladisenosocial.org) está buscando formar a los actuales gestores y jóvenes emprendedores en nuevos proyectos y perspectivas de esta naturaleza, para que seamos cada día más capaces de transformar genuinamente lo que tenemos
con las personas. Es una tarea imprescindible, pero inusual y que sin duda es el camino.

Homo “Cooperans”

Nos  dicen  los  antropólogos  que  del  “homo  faber”,  el  que  manejaba  herramientas,  pasamos  al “homo  sapiens”  caracterizado  por  el  uso  de  lo  simbólico  y  el  lenguaje,  y  por  su  capacidad  para proyectar  el  futuro,  sentir  el  tiempo.  Pero  durante todo  este  periplo  de  nuestra  evolución, nuestros predecesores estuvieron acompañados de un continuo dilema, el que subsiste entre la actitud de competición sobre los recursos escasos y la de cooperación como medio de superar los retos con los que la naturaleza les ponía a prueba.

Ambas dinámicas –competición y cooperación- tenían lugar simultáneamente.  Para  sobrevivir  era  necesario  competir  por  los  recursos  escasos  con  los  más  distantes  de  otros grupos, los enemigos y extraños, de la misma especie o no, y para sobrevivir también había que cooperar  con  los  próximos  para  hacer  cosas  nuevas, para  progresar  y  sobre  todo  aprender  a resolver problemas mas complicados. Los nuestros y cercanos nos suministraban habilidades, nos ayudaban  en   trabajos  complejos,   nos   comunicaban   sus  experiencias  y  nos  aseguraban  la subsistencia repartiendo las tareas para conseguir cazar en grupo. Eran los nuestros, los que nos aseguraban la eficacia del individuo a través del grupo de conocidos y cómo no, también en grupo trabajaban intensamente para la protección de la prole.

Y  así  hasta  nuestros  días  en  los  que  sigue  activo este  dilema  social,  el  que  se  debate  en  una economía altamente competitiva de selección del mejor  en  eficiencia  y dentro de una sociedad compleja  que  necesita  progresar  y  cuidar  de  lo  cercano,  para  lo  que  precisa  de  la  denostada cooperación.

Pero las cosas no son iguales ahora y entonces.  Lo que ha cambiado en este ultimo milenio es que en la especie humana, el territorio próximo  se ha hecho tan grande como el mundo, los recursos pueden viajar, la capacidad productiva se ha hecho infinita, y los extraños y cercanos empiezan a confundirse. Necesitamos menos del  grupo y  un  mayor individualismo se impone. El dilema sigue pero  el  contexto  donde  se  debe  resolver  ha  cambiado  muchísimo.  Si  la  competición  tiene  su fundamento  en  la  obtención  de  los  recursos,  menos  recursos  que  los  declarados  como necesitados,  estamos  abocados  a  clasificar  –de  una vez  por  todas-  cuales  son  los  recursos necesarios y cuáles son los  límites de lo  suficiente

Si estuviéramos cerca de alcanzar los límites de lo suficiente, ayudados por las  capacidades tecnológicas, la competición no dejaría  de  ser un atavismo cultural a ir abandonando. Y si la proximidad de los lejanos también se reduce y son más los cercanos, la cooperación ganaría  la partida  como el recurso social fundamental del  progreso colectivo. La lógica colectiva de lo macro -el mundo- no coincide con  la  de lo  individual. En  lo personal  las cosas se ven de otra manera. La posición que adoptamos entre estas dos actitudes de competir y cooperar  en  lo  macro  y  en  lo  micro  son  muy  variables.

A veces  manifestamos  la  solidaridad cuando  percibimos  situaciones  injustas  en  colectivos  lejanos  que  conmueven  a  la  acción  de ayuda. Otras veces competimos por cosas de escaso valor que nos seducen a la hora de comprar algo no muy necesario, por un afán puntual de destacar frente a los otros, y ser mas listo que el vecino. Y en otros casos desplegamos la generosidad en el corto  plazo ayudando a una persona desconocida  que  vemos  en  apuros,  o  cooperando  de  manera  desinteresada  con  organizaciones no lucrativas, con el afán de construir algo valioso para el futuro de otros.

166 Haciendo  un  balance  de  los  acontecimientos  cotidianos  entre  los  que  vivimos,  encontramos muchos  más ejemplos de sistemas de competición que de  cooperación. Todas las   evaluaciones que  clasifican  y  destacan  unos  individuos  frente  a otros,  unas  organizaciones  frente  a  otras,  los sistemas  de  precios  y  compras,  el  deporte  en  cualquier  disciplina,  la  selectividad  escolar,  las relaciones  entre  partidos  y  dentro  de  ellos,  los  concursos  y  premios,  los  niveles  salariales,  las oposiciones  y  muchas  otras  dinámicas  de  relación  entre  grupos  se  dirimen  en  la  pugna  de intereses,  en el clásico sólo uno gana y otros muchos pierden.

Se trata de competir casi siempre por una cosa que ya existe y que hay que asignarla a una parte o a otra. Por lo general las reglas de juego están impuestas de arriba y ni siquiera puede haber un diálogo entre los participantes para compartir el premio, aunque sus sentimientos y el aprecio de la  convivencia  podría  motivarles  a  ello.  Estaríamos en  este  caso  muy  cerca  de  la  negociación  o acuerdos de compartir, cuya  finalidad  es conseguir algo de valor por cada  parte, pero  las reglas no lo toleran. Debe ganar sólo uno y todos los demás perder, aunque el merito personal no es tan distinto entre los participantes.

Se nos enseña que esto es “ley de vida” y que la selección natural es así de dura, que discrimina al individuo  menos  adaptado  y  que  el  más  capaz  desplaza  al  menos  capaz,  en  una  eterna competición.  Estas  son  las  reglas  de  la  competición,  que  juega  un  aspecto  importante  en  la mejora de lo más apto para unas circunstancias, pero que no existiría sin que la cooperación haya hecho  un  trabajo  callado  –porque  no  se  publicita-  y  previo.  No  hay  posibilidad  de  que  la competición exista si previamente no se han construido recursos, organizaciones o sistemas que compitan,  y  esto  es  obra  exclusiva  no  de  individuos aislados,  sino    de  la  cooperación  entre distintos. Y esto no lo comunicamos ni lo resaltamos y creemos que progresamos por competir lo cual no es cierto.

Cultivos,  edificios,  caminos,  conciertos,  espectáculos,  grandes  trabajos,  desarrollo  personal, cuidados y salud, cultura, progreso social, conocimiento, creatividad, innovación y otros muchos más  elementos  que  nos  permiten  estar  en  donde  estamos,  son  fruto  de  la  cooperación  entre distintos   individuos.   Y   sobre   estas   realidades      hay otras   cuestiones   importantes que posteriormente  las  califican  y  hacen  mejores  como  la  eficacia,  la  eficiencia,  los  costes,  la optimización, la selección, la calidad y otros que son frutos de la competición.

Merece la pena repensar el papel de la cooperación en unas circunstancias planetarias donde los recursos  dejan  de  ser  escasos  a  nivel  global,  donde  su  distribución  no  es  razonable  y  donde  la necesidad de progreso y de cambio constructivo, requiere desarrollar esa parte que siempre fue y es  fundamental  en  la  especie  humana.  Tal  vez  por  eso  y  para  recordarlo  deberíamos  llamarnos “homo cooperans” y no tanto “homo sapiens” o “faber”. Ni la sabiduría simbólica del “sapiens”,ni la habilidad manual del “faber” serian nada sin la naturaleza “cooperans” entre individuos de la especie  humana.  Esa  mezcla  de  simbolismo,  habilidad técnica  y  cooperación  nos  valió  en  la determinación del colectivo de seres que ahora somos.

No estaríamos aquí si esta característica de  la  especie,  la  cooperación,    no  nos  hubiera  acompañado  en  esos  5  o  6  millones  de  años  de nuestra existencia en el planeta.  No  perdamos  la  esencia  de  lo  que  somos  y  nos  ha  hecho  llegar  aquí,  a  pesar  de  que  la comunicación  y  la  educación  de  hoy  -que  algún  día  cambiarán-,  nos  enseñan  -desde  la  cuna-  a competir más que a cooperar y así nos va.